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唯愛墻布 【科技在線】

把湯生騰出來做一條謙遜的大魚

本刊記者/趙一葦

本文共889期《中國信息周刊》

總是背著雙肩包，身體瘦弱，步伐輕快。 在擔任騰訊csig總裁三個月后，湯道生已經(jīng)在習性越來越密集的會議上保持著精力充沛的狀態(tài)。 在同事和部下眼里，已經(jīng)度過不惑之年的湯道生依然像個大男孩，總是充滿熱情和戰(zhàn)斗力。

去年9月，騰訊召開中期會議，明確了新的戰(zhàn)術(shù)方向是從科技企業(yè)向科技+文化企業(yè)的轉(zhuǎn)變，以及從成本網(wǎng)絡向產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡的轉(zhuǎn)變。 這是騰訊成立20年來第三次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，影響很大。 5萬名員工，7個事業(yè)群( bg )調(diào)整重新定位。 主線是將原七大事業(yè)群中的業(yè)務按照新定義屬性整合同類項，形成云和智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群( csig )、平臺和文案事業(yè)群) pcg )兩個新事業(yè)群，保存了原微信事業(yè)群、公司快速發(fā)展事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群，

在新的框架調(diào)整中，騰訊執(zhí)行副總裁湯道生成為了新設的云和知識產(chǎn)業(yè)事業(yè)群( csig )的負責人。 該業(yè)務群整合了騰訊云、智慧零售、安全、騰訊地圖、優(yōu)圖、教育、醫(yī)療、政務等業(yè)務板塊和領(lǐng)域處理方案，被騰訊視為繼領(lǐng)導c端流量之后b端業(yè)務的主力軍，騰訊是上半場的資費網(wǎng)

湯生是這個新戰(zhàn)場的主將。 從原社會交流互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群( sng )到現(xiàn)在的云和知識產(chǎn)業(yè)事業(yè)群) csig )，他離開熟悉的c端業(yè)務體系，探索騰訊在b端業(yè)務上的新配置和新打法。 而且必須要應對的是，還有騰訊在to b業(yè)務上留下的疑問和批評。

水很大，機會也很大。 對于騰訊和自己現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)，湯道生充滿熱情和慎重。 即使現(xiàn)在，他也不喜歡用外界掛的巨頭這個詞來表達騰訊。 他把新聞網(wǎng)絡市場比作大海，把騰訊比作大魚。 即使是大鯊魚，在整個大海中也是渺小的存在，只有保持謙虛的心情才能游得很遠。

湯道生負責的云和智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群( csig )整合了騰訊云、智慧零售、騰訊地圖、教育、醫(yī)療等多個業(yè)務板塊和領(lǐng)域的處理方案，被視為騰訊產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡方向快速發(fā)展的主戰(zhàn)線。 照片(視覺中國今年是湯道生加入騰訊第十四個年頭，他又開始掌舵騰訊重要的新航線。 湯生在《中國信息周刊》上說，他把小時候的自己看成小池塘里的小魚，但現(xiàn)在池塘和魚都長大了，意味著在更大更快的發(fā)展空期間他也會肩負更重的擔子。

一切源于好奇心

也許是雙子座的特質(zhì)，湯道生似乎永遠對新事物充滿好奇心，什么事情都抱著想玩的心情，他試圖將生活和工作的樂趣融合在一起。 湯生在美國讀大學期間正值linux迅速發(fā)展的幾年，有趣的是，他拿到了linux光盤，自學操作，然后自己搭建服務器，利用數(shù)據(jù)庫制作各種APP。 取得成績后，他在uc extension開設了oracle dba (數(shù)據(jù)庫管理)課程，自己教了一年。

當時純粹覺得很多東西很有趣，但一對什么感興趣就花時間研究。 湯道生告訴《中國信息周刊》，為了好玩又寬敞，他以嘗試和玩耍的心情摸索，利用每天無休的時間。

進入騰訊后，湯道生開始享受味道，新的個性得到了進一步發(fā)揮空。 從早前的qq秀、廣點通，到近年的qq看點、智能零售，他主導嘗試的很多新業(yè)務起初并不是來自高層的計劃。 工作中，湯道生的腦海里總是會出現(xiàn)新的想法。 如果是覺得有突然機會的服務，我試試。

高強度的工作從各個方面滲透到湯道生的日常生活中，長時間接觸c端業(yè)務的經(jīng)驗也培養(yǎng)了從生活中捕捉顧客體驗和訴求的習性，并不時將生活中的樂趣和靈感融入到工作中。 在他看來，騰訊雖然在創(chuàng)造在線生活，但生活本身沒有邊界。

在擔任QQ秀產(chǎn)品經(jīng)理期間，有個美國朋友給湯道生打來了越洋電話，說在滑雪，很開心。 以前在美國學習工作的時候，滑雪是湯道生的一大愛好，經(jīng)常和朋友一起滑雪。 但是，回到國內(nèi)工作后，他滑雪的時間很少。

我真的很羨慕，想馬上飛起來和他們一起滑雪，但是工作了也沒能丟掉。 憂郁的時候，湯道生敏銳地意識到了qq秀上生活場景的可能性。 從場景化的嘗試，再到為了消除內(nèi)心的中毒，他想象了那天在qq秀上設計滑雪場景、滑雪服、滑板，在美國滑雪。 產(chǎn)品上市后，富有場景感的設計受到了QQ秀客戶的歡迎，這種觀點也持續(xù)在QQ秀的產(chǎn)品設計中。

生活的樂趣是工作靈感的來源，我也很享受用產(chǎn)品創(chuàng)作來表達感情。 湯生說。

為了持續(xù)為to c商務注入新鮮感，70后湯道生多年來對流行物品保持著濃厚的興趣，認識年輕人的機會從不錯過。 電視劇《花千骨》大熱的時候，他拉開彈幕一集都沒落地就追到了圓滿結(jié)束。 他還建議看不下去的同事打開彈幕。 年輕人吐槽一個故事，我覺得更有趣。 騰訊新推出的游戲大熱的時候，他也會和孩子一起開黑，群里吃雞，分享游戲體驗。

孩子們不太想和我玩，雖然我不愿意拖后腿。 湯生笑了。 他其實也以游戲體驗為借口接近孩子，平時給家庭的時間很少，可以通過玩游戲陪伴孩子，獲得顧客體驗，也是兩種方法。

qq和微信的微妙關(guān)系

從湯生在騰訊的履歷來看，煥活qq確實被濃墨重彩。 但是，年微信崛起后，大量的qq客戶流入了微信。 在獎金期的大勢下，為了同一個移動社會而交往著巨無霸的兩兄弟成為了彼此的對手，關(guān)系也變得微妙了。

年初，手機qq和超市qq業(yè)務被調(diào)到湯道生所在的社會交流互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群( sng )，馬化騰交給他的使命是確保qq不會隨時被這個集團拋棄。 承擔下一個使命的湯道生，將目標縮小到25歲以下的年輕群體，通過有趣的部落、游戲、qq看點等功能，幫助qq完成與年輕人比較的生活化布局。

但是，在年輕人成長為移動社會交流主力之后，qq和微信的顧客分化再次模糊。 根據(jù)微信官方公布的年度顧客數(shù)據(jù)，微信的顧客中有60%是年輕人( 15~29歲)。 受眾群體重疊，qq和微信又在這幾年呈現(xiàn)出這樣的走勢，外界對qq和微信的內(nèi)部戰(zhàn)爭仍在持續(xù)猜測。

從湯生看來，微信和qq的大量重復客人并不影響兩者的共存，雙方的區(qū)別在于各自的服務場景。

年11月，由湯道生主導的sng推出了新的社會交流產(chǎn)品tim，在qq輕聊天版的基礎(chǔ)上增加了聯(lián)合辦公服務的支持，適合辦公室客戶使用。 當時，該產(chǎn)品被視為qq面向Wechat推出的商業(yè)類競品。

湯生否定了這一推測: tim首要想為小團隊合作服務，可以看作是更簡潔版本的qq，注重十幾個小團隊輕松共享文件、有效討論的場景。 tim的定位與Wechat不同，也與重視組織結(jié)構(gòu)和人員名單的公司W(wǎng)echat不同。

在內(nèi)部，qq和Wechat之間維持著良好的競爭關(guān)系，沒有多少資源爭奪問題。 湯生向《中國信息周刊》表示，兩種產(chǎn)品的研發(fā)團隊比較獨立，奔跑狀態(tài)已經(jīng)維持了很多年，內(nèi)部也習慣了這種運營方式。

湯道生認為，微信和qq在快速發(fā)展路徑上有很多不同。 在移動支付中，qq以閉環(huán)在線產(chǎn)品為中心提供服務，但微信試圖擴大離線支付。 側(cè)重點完全不同。 另外，在新聞傳播方面，微信具有公眾號體系和瀏覽等傳播功能，而qq通過qq看點等完全不同的功能滿足qq客戶的新聞訴求。 但是，由于文案不區(qū)分場景和群眾，所以微信文案也經(jīng)常導入到qq上，競爭合作關(guān)系由來已久。

但是，在其他人看來，凝聚了多年心血的qq仍然是湯道生的擔心，朋友關(guān)系更親近的qq中也隱藏著他更現(xiàn)實的一面。 個人名片上，他印上了自己的qq號碼。 他的qq頭像是自己戴滑雪面罩的照片，qq空之間的封面是躺在屋頂仰望星星空的野比大雄，星星空上寫著想擁有哆啦A夢。

沒有就沒有

在騰訊公布的第三次框架調(diào)整中，湯道生調(diào)任為csig總裁。 雖然這次任命從外部引起了很多猜測，但騰訊內(nèi)部很多人認為，擁有大局觀、擅長硬仗的湯道生是掌控這條新航線的不二人選。 他能完成別人做不到，甚至不喜歡的業(yè)務。

在csig第一次員工大會上，湯道生把創(chuàng)立3個月的csig比當成了嬰兒。 我相信成長的過程充滿挑戰(zhàn)，也有成長的痛苦。 但是，我相信未來是我們定義的。

從sng到csig，湯道生需要面對的不僅僅是主管業(yè)務的交替，還有從to c到to b的整個運營邏輯的變化。

to c業(yè)務偏向娛樂化，to b業(yè)務偏向認真，兩個業(yè)務的運營方式和思維結(jié)構(gòu)都不太一樣。 湯道生對《中國信息周刊》表示，在騰訊新建csig可以視為to b服務提升的開始，確保完善的處理方案。

在年末的《財富》全球論壇上，馬化騰表示，騰訊將把一半的生命交給合伙人。 在以往的to b業(yè)務中，騰訊混合的業(yè)務部門被B方的顧客所詬病。 雖然多個團隊同事為同一位顧客提供服務，但是團隊之間存在新聞不好的問題，龐雜低效的組織設計導致顧客體驗不好。

設立csig也是為了滿足顧客對騰訊的一個結(jié)構(gòu)團隊的統(tǒng)一需求。 湯道生表示，在新的框架下，csig可以重新分配資源，讓各個垂直領(lǐng)域的專屬團隊整合多條產(chǎn)品線，實際上提高公司對顧客的服務效率。

在湯生看來，騰訊此時設立csig正是天時，地利人和之時。 天時，意味著使用互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的人口紅利不全給公司帶來了更大的挑戰(zhàn)。 這是因為，提高生產(chǎn)率、降低運營價格已成為后半段產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡所需的重要能力。 地利代表著網(wǎng)絡技術(shù)在龐大服務水平上的突破，ai、5g、新聞安全技術(shù)的迅速發(fā)展，意味著更大的突破機會在增加。

人代表著公司乃至國家對產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡的重視，對csig的成立充滿了希望和支持。

進入csig三個多月，湯道生的日程有越來越多的出差，與顧客的交流方式也轉(zhuǎn)變?yōu)樵絹碓蕉嗟拿鎸γ嫘畔⒈磉_。 與以前直觀控制顧客體驗的習性不同，現(xiàn)在湯道生在理解訴求和顧客信息表達方面需要消耗越來越多的時間。 不僅是技術(shù)水平，戰(zhàn)術(shù)水平的喜好和信任感也是顧客是否選擇你的重要參考，好感和信任感需要你培養(yǎng)和建立。

在過去的20年里，騰訊的所有配置都根植于c端業(yè)務的基礎(chǔ)邏輯，追求流量的to c思維深入骨髓。 現(xiàn)在，在向b端業(yè)務轉(zhuǎn)型中，騰訊不得不回到能夠給公司顧客帶來什么樣的價值的想法上來。 重塑習性和價值觀，調(diào)整業(yè)務、財務等團隊流程，是騰訊需要改變的一環(huán)。

湯生堅持強調(diào)to b市場的多面性，提出細分公司對標準化產(chǎn)品和定制化產(chǎn)品的訴求。 建立生態(tài)系統(tǒng)不僅僅是開幾個大會就行了。 不同領(lǐng)域的打法不同，不同類型的2b產(chǎn)品切入方法也不同。 比較公司顧客的訴求，調(diào)整產(chǎn)品，才是建立真正的生態(tài)。

騰訊成立了csig，一方面代表增加了對產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡的投資，另一方面，騰訊表示從c端訴求的角度考慮B端顧客的能力訴求。 湯生認為，教育、旅游、零售、醫(yī)療、政務、泛在網(wǎng)絡等將成為csig中的重要力量。 此外，csig在基礎(chǔ)設施云服務方面，與工業(yè)云、金融云等大領(lǐng)域相比，將迅速發(fā)展專業(yè)云服務。

騰訊在云業(yè)務上起步較晚，但騰訊的云技術(shù)應用較早，這與湯道生的項目經(jīng)驗密切相關(guān)。 早訊云起源于騰訊的開放平臺，但開放平臺的第一個游戲是當時引入湯道生的qq農(nóng)場。 從此，騰訊開始在平臺上開放游戲訪問，這也是騰訊云服務較早的服務單元。 現(xiàn)在的騰訊云團隊中，有不少是當時跟著湯道生出生在QQQ秀項目組的研發(fā)人員。

在csig的業(yè)務布局中，多家to b業(yè)務為中長線布局，增長階段和起量節(jié)點尚不清楚。 對于這樣的業(yè)務，湯道生說有必要做好長期戰(zhàn)斗的準備，把期待寄托在長線的未來上。

每個商業(yè)舞臺都不同，商業(yè)模式的明確度也不同。 有些業(yè)務可能需要十年的投資周期，但從每年的進步中也可以看到提高。 湯生向《中國信息周刊》坦白說，從量的變化到質(zhì)的變化，需要很強的耐性和投資。

賽馬的結(jié)構(gòu)

即使現(xiàn)在，騰訊的體積越來越大，市場上對大企業(yè)病的存在提出了批評。 從外部來看，騰訊著名的賽馬機制引發(fā)的內(nèi)部競爭產(chǎn)生了好的產(chǎn)品，但也造成了重復建設和效率低下的問題。

賽馬的機制往往是將內(nèi)部資源向好馬傾斜，使其進一步成長為現(xiàn)象級好馬。 社交距離微信和全民巡演“榮耀”都是騰訊內(nèi)部賽馬的代表作品。 馬化騰曾經(jīng)在與華盛頓大學福斯特商學院教授陳曉萍的對話中，正面表達了賽馬的機制。 對于大企業(yè)來說，獲得適度的浪費、試錯、戰(zhàn)術(shù)在大盤中的穩(wěn)定是必要的。

另一方面，賽場劣勢馬在內(nèi)部競爭階段受到壓迫，逐漸淡出或自取滅亡。 另外，不同團隊的產(chǎn)品競爭也加劇了內(nèi)部新聞的隔閡，提高信息表達的價格。 這也是近年來騰訊創(chuàng)新力減弱被外界質(zhì)疑的原因之一。

任何一種管理文化都有優(yōu)缺點，騰訊長期以來形成的多樣性和包容性風格都要歸功于這種管理文化。 湯生坦白地說，任何大的組織都必須為了包容內(nèi)部競爭帶來的資源分配和規(guī)則的不一致而買東西。

對大企業(yè)來說，兼顧包容和價格管理也是一個挑戰(zhàn)。 騰訊大集團的包容性意味著頑強的生存能力，這造就了騰訊的韌性。 然后他坦言，包容內(nèi)部賽馬一定意味著重復建設，帶來額外的人力成本、資源分散、內(nèi)部消費的挑戰(zhàn)。 騰訊不同團隊之間的競爭關(guān)系確實造成了技術(shù)共享的困難，如何減少重復建設，實現(xiàn)更明確的責任分擔，也是未來騰訊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需要考慮的重點。

針對騰訊投行化的批評，湯道生提出以投資生態(tài)的視角來看待。 網(wǎng)絡市場是多方面的，一個大公司在任何行業(yè)實現(xiàn)都不現(xiàn)實，也不健康。

在他看來，投資生態(tài)是騰訊to b業(yè)務的重要特征之一。 湯道生回憶說，他參加的csig事業(yè)中，正因為喜歡騰訊的投資生態(tài)，一部分成為騰訊的b端顧客，一部分選擇與騰訊共同對外完善服務計劃的合作伙伴很多。 騰訊有投資的特點，至少在別人看來是寬容開放的公司，而不是收購后就要求主導業(yè)務的強勢公司。

湯生還坦言，騰訊在創(chuàng)新研發(fā)方面依然在空之間上升，對外投資也是騰訊抓住機會切入市場的方法。 我們有等待領(lǐng)域機會的耐性，隨著業(yè)務和領(lǐng)域市場的迅速發(fā)展，思考學習、進化的做法。 時機和做法非常重要。 有機會就挽留，要進一步超越法則。

如果以20年的視野關(guān)注領(lǐng)域，就會發(fā)現(xiàn)機會無處不在，但公司卻起伏不定。 抓住機會，走在前排，不斷努力學習成長。 我們也想以這樣的心情工作。 湯生對《中國信息周刊》說。